和你一起終身學習，這裡是羅輯思維。
昨天我們說到了一個詞，萬維鋼老師發明的，叫“棘手問題”。當你要對社會、對他人負點責任的時候，棘手問題往往就來了。這種問題，沒有明確的路徑、沒有清晰的目標、甚至根本就沒有徹底解決的可能性，你只能不斷跟它搏鬥，和它共存。成人世界裡，有大量這樣的棘手問題。你面對的是單純問題、兩難的問題還是棘手的問題??
好，那怎麼辦呢？難道只能苦苦煎熬、見招拆招、甚至是束手無策嗎？
也不是。今天就跟你聊聊，我自己覺得處理“棘手問題”的一個很有用的心法，那就是組建一個你的“內心董事會”。
請注意，這個董事會不是實體的，不是一幫人坐在這裡開會，而是在你內心裡組建的，是需要一點想像力的。說白了就是你一個人的一種思想實驗。>>老闆去哪兒了？沒有老闆我們該如何下決策?
我舉個例子。前兩天，得到App三週年的活動上，我們《每天聽本書》團隊的負責人阿獅，做了一個演講，說她是用什麼心法，來管理一個有長期目標的產品的。
我們得到App裡的《每天聽本書》這個產品，聽起來概念很簡單，就是用20到30分鐘的時間，幫助你解讀一本書的精髓。這種產品不就是選書、寫稿、品控、製作、上線不就行了嗎？沒有那麼簡單。
這個產品包含了非常多的維度。反應要快、品質要好、短期要能覆蓋成本、長期要能積累價值、還要能滿足各種合作者的訴求。要想把所有這些都平衡好，其實是一個典型的“棘手問題”。
所以，阿獅就講了，她作為這樣團隊的負責人，在各種選擇關頭做判斷的方法，就是假設自己有一個決策團。這個決策團由她假想出來的六個人組成。
第一個人，是一個現在掏錢訂閱的用戶。
給這樣的用戶提供什麼樣的價值呢？其中很重要的一點，是新書。市場上剛剛熱起來，馬上要成為話題的新書，讓用戶用很短的時間做個了解，這是一種很重要的知識服務。用戶能靠這種服務，和社會的熱辣議題保持同步。
所以，一個現在的用戶，坐在假想的內心董事會上，他會為那些高價值的新書投上一票。所以他們的團隊就這麼幹，我們的主編，幾乎是守在各大出版社的門口。直接拿人家還沒下廠的排版文件，回來和作者老師磨稿子。這是什麼效果？新書上市之日，就是聽書產品上線之日。要做到這個速度。
但是董事會上只有這麼一個人是不行的，也就是只有新書是不行的。這畢竟是一個要長期積累的產品。人類歷史上那些經典書呢？比如，柏拉圖的《理想國》，幾千年了。有一句話說得好，說整個西方哲學其實都是這本書的腳註。即使到了今天，即使是中文市場，這本《理想國》每年還有2、30萬冊的銷量，超過絕大多數新書、暢銷書。這樣的書，也需要解讀啊。
所以阿獅說，她在“內心董事會”裡，還得想像出第二個“董事”，那就是一個10年後的用戶。他的決策依據就不是這本書新不新，而是這本書夠不夠經典，有沒有長期價值。所以，《每天聽本書》這個產品裡，就有了“鎮館之寶”這個系列。
這還不夠，“內心董事會”還得有第三個成員。誰能？一個普通人。他沒有特別的偏好，也沒有什麼特別的知識儲備。這個人也得請到董事會裡來。為啥？為了品質控制。一個沒有偏好，也沒有專業知識背景的人，聽懂了一本書，而且還引起了他的興趣，這個聽書產品的品質才算過關了。
這個普通人在“內心董事會”裡的角色，有點像古羅馬的“保民官”，沒有決策權，但是有否決權。對啊。再好的書，再好的解讀，普通人要是聽不懂，或者沒收穫，他當然要一票否決。
還有第四個人，阿獅說，我把他想像成一位馬上要畢業求職的博士生。這位假想中的博士生，現在面對兩個選擇，一個是留校當老師，然後升副教授、教授一路這麼下去。第二個，就是來到我們團隊，成為《每天聽本書》的專職作者，做專業的知識服務者。他會怎麼選呢？
換句話說，把這麼一位假想的博士生請到了內心董事會裡，他的視角就是，這個產品能給它的生產者提供什麼價值？能不能讓生產者獲得有尊嚴的收入、一定的社會聲望、能不能長手藝等等。這又從另外一個側面約束了產品的發展。
好，還有第五個人，那就是出版社的老師。這個產品解讀了他出版的書，能不能讓這本書的銷路更好，讓出版社的品牌更增光。這是他在董事會裡要考慮的事。
還有第六個人，也是很重要的視角，就是這本書的作者。他最大的關切是，解讀他的書，會不會有誇大、缺損、誤讀和扭曲？
阿獅說，當這六個人都坐在一個桌上時，她每做一個決定，都要在心裡開這麼一個董事會，讓每個人發表一下意見，甚至是投個票，然後該怎麼做，就清楚了。
你看，你不必真的去征求所有人的意見。每個人基於不同的立場，就有不同的利益關切，其實是明擺著的。只要你心裡有他，他就可以幫助你決策。
大概200年前，奧匈帝國的首相梅特涅就說過一句話嘛，“政治學最偉大的價值，就在於清晰判斷各方的利益”。怎麼清晰判斷？就讓他坐到你內心的董事會上嘛。
而且，這麼做的妙處在於，一個生活中並不存在的人，也可以被你拉進來，成為你做判斷的依據。比如剛才說的那個10年後的用戶，那個其實我們並不知道他是誰的博士生等等。這就把那些潛在的，甚至是未來才會出現的利益相關方也拉進來了。你要是在真實世界裡組建一個董事會，那反而是做不到的。
要知道，這種“內心董事會“的做法，不是什麼新發明。人類其實一種有這種思考的傳統。
在西方，基督教的“上帝”就是這麼一個存在。只要你是一個基督徒，任何一個決策關頭，這個假想出來的董事會成員，其實就坐在那裡。不管你最後有沒有聽他的，他都在那裡對你的人生，對每一個決定起作用。
那中國人有沒有這樣的董事會呢？其實也有。比如司馬遷的《史記》裡面，就經常說到一個詞，叫“不祥”，不吉利。比如，看見項羽把投降的人殺了，劉邦就說，這麼幹“不祥”啊。看見一個叫陳嬰的人暴得大名，陳嬰的媽媽也嘟囔說，這個事“不祥”。你看，他們不是說這個事不對，或者說不好，既不是從是非著眼，也不是從利弊著眼，他們說“不祥”。這是啥？這就是把一個假想中的老天爺請到了董事會上啊。
你做這件事，老天爺答應不答應？喜歡不喜歡？這是一個重要的決策依據啊。老天爺進了你的內心董事會。
還有一種“內心董事會”的開法，你不用請別人，你就請自己，請不同情境下的自己。
比如說做一個決策的時候，反復問自己下面這些問題：
如果我現在一無所有，從頭開始，我會怎麼選擇？
如果我明天就要死了，我會怎麼選擇？
如果我當著我的孩子，我會怎麼選擇？
如果我冷靜三天之後，根據我對我自己的了解，我會怎麼選擇？
如果10年後的我現在就在我身邊，他會建議我怎麼選擇？
如果那個我最佩服的人現在就在我身邊，他會建議我怎麼選擇？
等等。
好，回到我們一開頭提的那個問題，怎麼處理“棘手問題”？
棘手問題的特點，就是它的內部包含了無窮多的複雜性，短期的長期的，各種利益訴求的，纏在一起，像亂麻一樣。
如果你只考慮自己的偏好和訴求，那可能就永遠解不開了。
我們今天推薦的思考方法，開一個“內心董事會”的好處就是，你獲得一個機緣，一個思考的角度，跳出來看所有人的想法，在不實際驚動任何人的情況下，沒准你就能找到一條通向解決方案的黃金小道。
好，這個話題就聊到這裡。羅輯思維，明天見。
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好，那怎麼辦呢？難道只能苦苦煎熬、見招拆招、甚至是束手無策嗎？
也不是。今天就跟你聊聊，我自己覺得處理“棘手問題”的一個很有用的心法，那就是組建一個你的“內心董事會”。
請注意，這個董事會不是實體的，不是一幫人坐在這裡開會，而是在你內心裡組建的，是需要一點想像力的。說白了就是你一個人的一種思想實驗。>>老闆去哪兒了？沒有老闆我們該如何下決策?
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我們得到App裡的《每天聽本書》這個產品，聽起來概念很簡單，就是用20到30分鐘的時間，幫助你解讀一本書的精髓。這種產品不就是選書、寫稿、品控、製作、上線不就行了嗎？沒有那麼簡單。
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所以，阿獅就講了，她作為這樣團隊的負責人，在各種選擇關頭做判斷的方法，就是假設自己有一個決策團。這個決策團由她假想出來的六個人組成。
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但是董事會上只有這麼一個人是不行的，也就是只有新書是不行的。這畢竟是一個要長期積累的產品。人類歷史上那些經典書呢？比如，柏拉圖的《理想國》，幾千年了。有一句話說得好，說整個西方哲學其實都是這本書的腳註。即使到了今天，即使是中文市場，這本《理想國》每年還有2、30萬冊的銷量，超過絕大多數新書、暢銷書。這樣的書，也需要解讀啊。
所以阿獅說，她在“內心董事會”裡，還得想像出第二個“董事”，那就是一個10年後的用戶。他的決策依據就不是這本書新不新，而是這本書夠不夠經典，有沒有長期價值。所以，《每天聽本書》這個產品裡，就有了“鎮館之寶”這個系列。
這還不夠，“內心董事會”還得有第三個成員。誰能？一個普通人。他沒有特別的偏好，也沒有什麼特別的知識儲備。這個人也得請到董事會裡來。為啥？為了品質控制。一個沒有偏好，也沒有專業知識背景的人，聽懂了一本書，而且還引起了他的興趣，這個聽書產品的品質才算過關了。
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還有第六個人，也是很重要的視角，就是這本書的作者。他最大的關切是，解讀他的書，會不會有誇大、缺損、誤讀和扭曲？
阿獅說，當這六個人都坐在一個桌上時，她每做一個決定，都要在心裡開這麼一個董事會，讓每個人發表一下意見，甚至是投個票，然後該怎麼做，就清楚了。
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你做這件事，老天爺答應不答應？喜歡不喜歡？這是一個重要的決策依據啊。老天爺進了你的內心董事會。
還有一種“內心董事會”的開法，你不用請別人，你就請自己，請不同情境下的自己。
比如說做一個決策的時候，反復問自己下面這些問題：
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如果我冷靜三天之後，根據我對我自己的了解，我會怎麼選擇？
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如果那個我最佩服的人現在就在我身邊，他會建議我怎麼選擇？
等等。
好，回到我們一開頭提的那個問題，怎麼處理“棘手問題”？
棘手問題的特點，就是它的內部包含了無窮多的複雜性，短期的長期的，各種利益訴求的，纏在一起，像亂麻一樣。
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