和你一起終身學習，這裡是羅輯思維。
今天的羅胖精選，來自得到App付費課程李育輝老師的《組織行為學》。李育輝老師是中國人民大學勞動人事學院的教授、博士生導師。你如果在人力資源這個行業，你就知道這個學院是多麼響噹噹的一塊招牌。多少企業人力資源部門的高管都是這個學院培養的。而李育輝老師又是人民大學勞動人事學院的一塊招牌，可以說是既有深厚的學術修養，又有豐富的實戰經驗。
接下來，就請你收聽李育輝老師課程裡的一講：如何讓優秀的員工穩定工作？
你好，歡迎來到組織行為學的課堂。
由於工作原因，我經常和創業者交流。
你知道當老闆的，什麼時候最被動麼？
有位CEO曾經和我說，不是市場上大兵壓境的時候，而是內部突然有骨幹員工找到他，心平氣和地說：老闆，我要離職。
他說那一刻自己只能故作鎮定，然後飛速思索這半年來，公司哪裡虧待了他。是錢沒給夠？還是職位沒給到位？
如果你是一名CEO或者HR，最頭疼的事，莫過於優秀員工心態不穩定，天天想著辭職。如果你一直對他掏心掏肺，可轉臉他還要走，那真的比較抓狂。
今天我們就來講講，怎麼做能讓優秀的員工保持穩定。
1.組織承諾
先看以前的套路。留住好員工，老闆手裡的牌無外乎這幾種：
給錢，而且比其他公司給得多；給職位；給期權；還有就是提供好的交流環境等其他資源。
可近十年來，這些方案起到的作用越來越有限，為什麼？
首先你需要了解一個概念，叫組織承諾。這是組織行為學的一個專業術語，特指員工貢獻給組織的忠誠度，也是以前的企業千方百計想要從優秀員工那裡爭取到的東西。
組織承諾怎麼發揮作用？我舉個例子你就知道了。
三十年前，幾乎所有組織都是終身僱傭制的國有企業，單位就是另一個家。把自己的未來寄託在組織身上，對個體來說最有利。
所以，曾經有一種職業就叫辦事員，就是那種什麼都乾，專門給領導解決問題的人。我記得鄰居去了一所大型石化企業做辦事員，結果他的父母在小區裡，那真是昂著頭走路。那時候，一個人具體做什麼工作不重要，在哪工作才重要。
在這種情況下，組織承諾就是所有人必須考慮的事情，因為對個體來說，組織太重要了。
但現在不一樣了。企業的平均壽命越來越短，日本都在打破終身僱傭制。
作為組織，能和員工一起走的時間其實只有幾年。那你說，誰還會把命運和你綁定在一起？你還怎麼要求他給出組織承諾？這就是很多老闆、HR在留住員工時忽略的重要維度。
2.職業承諾
那如果站在個體追求自身利益最大化的角度看，不對組織忠誠，員工還能對什麼忠誠？
就在近幾年，組織行為學針對這些變化，提出了一個新概念，叫職業承諾。這個概念替換了組織承諾，成為提高員工穩定性的重要理論。
現在，每個人雖然筆頭上是和公司簽合同，但心裡卻是和自己的職業簽。
因為不放心組織，所以要給自己選一條職業發展的賽道，然後把未來寄託在它身上。
一條職業賽道的可能性，遠比一個組織能夠提供的要多很多。
你肯定聽不到辦事員這個詞了。甚至在和同學聚會時，我們都會打探一下，別人在他的領域裡發展到哪了？自己可別落後了。在大公司里工作的人也沒那麼牛氣了，做什麼專業更重要。
用一個比喻很好理解：個體不僅是組織的僱員，也是組織的用戶。所以，如果企業沒有意識到，自己必須變成一種商品，那就會出現開頭說的，什麼都給了，但是人家還是要走。因為你的激勵政策一直圍繞薪酬打轉，忘記了滿足“員工用戶”的新需求，激勵的方向出了問題。
3.先把員工培養成最優秀的人
那回到本講的主題，到底怎麼做才能讓最優秀的人留下來呢？
2017年，我參加了一個學術沙龍，聽到了維珍集團創始人、億萬富翁理查德·布蘭森的洞察。
理查德·布蘭森可是個傳奇人物，他曾駕駛熱氣球飛越太平洋，還組建搖滾樂隊，甚至在英吉利海峽旁邊裸跑，以至於很多人以為他是娛樂明星。其實他在商業上非常有建樹。他的商業帝國遍及航空、化妝品、電器、鐵路、唱片等多個領域，是英國最成功的企業家之一。喬布斯都曾經視他為偶像。
理查德·布蘭森激勵員工的理念是什麼？他說：“聰明的老闆，總會先努力把員工培養成最優秀的人，然後再想辦法留住他。”
這也是組織行為學的觀點。既然員工忠於職業，那組織就幫他，讓他意識到，這家公司是你職業發展的關鍵一環。當他意識到這點時，你說，他會不會穩定工作呢？
4.蔦屋書店留住優秀員工的三招
順著這個思路，我們來看看具體可以怎麼做？我們看一個著名的日本企業：蔦屋書店。它的做法很有參考價值。
現在很多年輕人去日本旅遊，蔦屋書店都是必到的打卡勝地。東京的代官山分店，甚至被評為全球最美的20家書店之一。
我是2012年第一次去蔦屋。在藝術區，抬頭就可以看到書裡提到的油畫複製品，整個環境就像身處畫廊；在料理區，你要是看到一本意大利食譜，可能就會在旁邊發現書裡提到的意大利面和醬料；生活區的座位一定是朝向落地窗的，你可以抬頭享受陽光，看看外面的人在幹什麼。
為什麼要介紹這些細節？因為蔦屋想打造的不是書店，而是“生活提案”的體驗館，它的核心能力是生活方式的設計。如果沒有超一流的設計師，它的理念就無法實現。創始人增田宗昭說，在他看來，蔦屋就是一家人才培養公司。
我們知道，為了留住員工，很多日本企業採用“年功序列”制度，也就是以年資訂立標準化的薪水。只有在公司裡多熬年頭兒，你才能獲得高薪水。蔦屋恰恰不採用這種制度，然而員工離職率還是穩定在非常低的水平。尤其是最優秀的設計師，很少會從蔦屋主動離職。
蔦屋是怎麼做的呢？就是滿足員工的職業承諾。用增田自己的話說，叫做成為一家“被選上”的公司。他說，對於真正搶手的設計師，公司其實是處於被動地位的，選擇權往往在他們手上。
好，我們看看他具體怎麼做，才讓他的公司被員工選上。
1）首先，比起產量，最優秀的設計師更在乎自己下一件作品是否有突破。蔦屋就用制度保證這一點。
比如修建代官山分店時，一名外籍員工希望使用一種用玻璃鋼筋混凝土製成的鑲嵌板，這是一種新材料。他不確定公司會不會允許，因為按照國際慣例，材料沒有使用過，所有人第一反應肯定是反對。而且當時剛剛地震過，新材料的供貨渠道不穩定。但是增田第一時間同意了該方案，這讓整個團隊興奮不已。
這不是個案。在蔦屋的設計評判法則中，有一條最高標準，就是如果一個方案照搬已有的思路，不能給團隊帶來進步，即便可以盈利，也絕不能通過。
這就讓每個設計師，在完成任何一個項目後，都能獲得成長。如果你去日本，會發現各地的蔦屋都不一樣。有充滿綠色植物的，也有極簡主義的，還有青春時尚的。你完全可以想像這背後，設計師成就感的積累有多豐厚。
2）其次，越是優秀的人，越是在乎自己正在和誰共事，越是在乎自己能不能從其他人身上學到東西。
對於蔦屋的設計師來說，這一點完全不用擔心。因為你永遠不知道下一個會遇到哪路神仙。
你能想像，參與音樂區設計的員工，曾經自己舉辦過200多場音樂會麼？還有，參與女性區設計的員工，擁有自己的化妝品品牌；參與旅遊區設計的員工，是遊歷過上百個國家的背包客。這些在蔦屋都成為了現實。
增田讓更多其他領域的頂尖人士參與到設計工作中來。這不僅僅是為了激發靈感。它讓員工感受到一種氛圍，就是我在和世界上最優秀的人工作，我正在學習到更多東西。
3）這還沒完，為了更好地讓員工成長，蔦屋還鼓勵他們走出公司，走進世界。
比如，蔦屋就曾經派遣美食區員工，前往美國，探訪“從農場到餐桌”運動的發起人，獲取關於農產品方面的經驗。你想想看，這對於設計師來說，是不是一個非常好的機會？
所有這三條都有一個核心理念，就是鼓勵員工在工作中遇見“未知數”，目的就是讓他們感受到成長，感受到蔦屋作為一件“員工商品”起到的作用。
但是到這就產生了一個新問題，那就是：如何保證招來的人，恰好很在乎這些東西？如果你忙活了半天，發現對方並不在乎這些條件，怎麼辦？
請注意，從組織承諾到職業承諾的理論發展，並不是針對所有個體的解決方案，而是針對“最優秀員工”這個群體的。所以，蔦屋書店的理念和經驗，也只應該提供給那些最優秀的員工，而不是平均分配。增田自己就說，他不希望招到那些只想工作安定的人。
你看，這一講的邏輯就是：從長期來看，優秀的員工只忠於職業而不是忠於企業，所以企業必須要轉變思路，讓自己成為商品，為個體的職業發展服務。
課後思考
當然我相信，你可能早就找到了自己的套路，你還知道什麼激勵優秀員工的方法？歡迎給我留言，我們下一講再見。
內容聽完了，我是羅胖。
職場人在工作中，經常會遇到很多困惑，比如，為什麼我很努力，公司卻不提拔我？再比如，我當了管理者，我對弟兄們不薄啊，他們怎麼還不好好工作？等等等等。
李育輝老師說，這些問題，你都需要站在組織的高度，才能找到答案。而組織行為學這門學問，就是站在組織的高度思考問題。這就好像單個細胞很難知道身體在想什麼。我們每個人都需要擺脫個體的局限，進行這樣的視角切換。
你現在打開這期節目的文稿，就可以看到《李育輝·組織行為學》這門課程。推薦你加入學習。
羅輯思維，明天見。
今天的羅胖精選，來自得到App付費課程李育輝老師的《組織行為學》。李育輝老師是中國人民大學勞動人事學院的教授、博士生導師。你如果在人力資源這個行業，你就知道這個學院是多麼響噹噹的一塊招牌。多少企業人力資源部門的高管都是這個學院培養的。而李育輝老師又是人民大學勞動人事學院的一塊招牌，可以說是既有深厚的學術修養，又有豐富的實戰經驗。
接下來，就請你收聽李育輝老師課程裡的一講：如何讓優秀的員工穩定工作？
你好，歡迎來到組織行為學的課堂。
由於工作原因，我經常和創業者交流。
你知道當老闆的，什麼時候最被動麼？
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他說那一刻自己只能故作鎮定，然後飛速思索這半年來，公司哪裡虧待了他。是錢沒給夠？還是職位沒給到位？
如果你是一名CEO或者HR，最頭疼的事，莫過於優秀員工心態不穩定，天天想著辭職。如果你一直對他掏心掏肺，可轉臉他還要走，那真的比較抓狂。
今天我們就來講講，怎麼做能讓優秀的員工保持穩定。
1.組織承諾
先看以前的套路。留住好員工，老闆手裡的牌無外乎這幾種：
給錢，而且比其他公司給得多；給職位；給期權；還有就是提供好的交流環境等其他資源。
可近十年來，這些方案起到的作用越來越有限，為什麼？
首先你需要了解一個概念，叫組織承諾。這是組織行為學的一個專業術語，特指員工貢獻給組織的忠誠度，也是以前的企業千方百計想要從優秀員工那裡爭取到的東西。
組織承諾怎麼發揮作用？我舉個例子你就知道了。
三十年前，幾乎所有組織都是終身僱傭制的國有企業，單位就是另一個家。把自己的未來寄託在組織身上，對個體來說最有利。
所以，曾經有一種職業就叫辦事員，就是那種什麼都乾，專門給領導解決問題的人。我記得鄰居去了一所大型石化企業做辦事員，結果他的父母在小區裡，那真是昂著頭走路。那時候，一個人具體做什麼工作不重要，在哪工作才重要。
在這種情況下，組織承諾就是所有人必須考慮的事情，因為對個體來說，組織太重要了。
但現在不一樣了。企業的平均壽命越來越短，日本都在打破終身僱傭制。
作為組織，能和員工一起走的時間其實只有幾年。那你說，誰還會把命運和你綁定在一起？你還怎麼要求他給出組織承諾？這就是很多老闆、HR在留住員工時忽略的重要維度。
2.職業承諾
那如果站在個體追求自身利益最大化的角度看，不對組織忠誠，員工還能對什麼忠誠？
就在近幾年，組織行為學針對這些變化，提出了一個新概念，叫職業承諾。這個概念替換了組織承諾，成為提高員工穩定性的重要理論。
現在，每個人雖然筆頭上是和公司簽合同，但心裡卻是和自己的職業簽。
因為不放心組織，所以要給自己選一條職業發展的賽道，然後把未來寄託在它身上。
一條職業賽道的可能性，遠比一個組織能夠提供的要多很多。
你肯定聽不到辦事員這個詞了。甚至在和同學聚會時，我們都會打探一下，別人在他的領域裡發展到哪了？自己可別落後了。在大公司里工作的人也沒那麼牛氣了，做什麼專業更重要。
用一個比喻很好理解：個體不僅是組織的僱員，也是組織的用戶。所以，如果企業沒有意識到，自己必須變成一種商品，那就會出現開頭說的，什麼都給了，但是人家還是要走。因為你的激勵政策一直圍繞薪酬打轉，忘記了滿足“員工用戶”的新需求，激勵的方向出了問題。
3.先把員工培養成最優秀的人
那回到本講的主題，到底怎麼做才能讓最優秀的人留下來呢？
2017年，我參加了一個學術沙龍，聽到了維珍集團創始人、億萬富翁理查德·布蘭森的洞察。
理查德·布蘭森可是個傳奇人物，他曾駕駛熱氣球飛越太平洋，還組建搖滾樂隊，甚至在英吉利海峽旁邊裸跑，以至於很多人以為他是娛樂明星。其實他在商業上非常有建樹。他的商業帝國遍及航空、化妝品、電器、鐵路、唱片等多個領域，是英國最成功的企業家之一。喬布斯都曾經視他為偶像。
理查德·布蘭森激勵員工的理念是什麼？他說：“聰明的老闆，總會先努力把員工培養成最優秀的人，然後再想辦法留住他。”
這也是組織行為學的觀點。既然員工忠於職業，那組織就幫他，讓他意識到，這家公司是你職業發展的關鍵一環。當他意識到這點時，你說，他會不會穩定工作呢？
4.蔦屋書店留住優秀員工的三招
順著這個思路，我們來看看具體可以怎麼做？我們看一個著名的日本企業：蔦屋書店。它的做法很有參考價值。
現在很多年輕人去日本旅遊，蔦屋書店都是必到的打卡勝地。東京的代官山分店，甚至被評為全球最美的20家書店之一。
我是2012年第一次去蔦屋。在藝術區，抬頭就可以看到書裡提到的油畫複製品，整個環境就像身處畫廊；在料理區，你要是看到一本意大利食譜，可能就會在旁邊發現書裡提到的意大利面和醬料；生活區的座位一定是朝向落地窗的，你可以抬頭享受陽光，看看外面的人在幹什麼。
為什麼要介紹這些細節？因為蔦屋想打造的不是書店，而是“生活提案”的體驗館，它的核心能力是生活方式的設計。如果沒有超一流的設計師，它的理念就無法實現。創始人增田宗昭說，在他看來，蔦屋就是一家人才培養公司。
我們知道，為了留住員工，很多日本企業採用“年功序列”制度，也就是以年資訂立標準化的薪水。只有在公司裡多熬年頭兒，你才能獲得高薪水。蔦屋恰恰不採用這種制度，然而員工離職率還是穩定在非常低的水平。尤其是最優秀的設計師，很少會從蔦屋主動離職。
蔦屋是怎麼做的呢？就是滿足員工的職業承諾。用增田自己的話說，叫做成為一家“被選上”的公司。他說，對於真正搶手的設計師，公司其實是處於被動地位的，選擇權往往在他們手上。
好，我們看看他具體怎麼做，才讓他的公司被員工選上。
1）首先，比起產量，最優秀的設計師更在乎自己下一件作品是否有突破。蔦屋就用制度保證這一點。
比如修建代官山分店時，一名外籍員工希望使用一種用玻璃鋼筋混凝土製成的鑲嵌板，這是一種新材料。他不確定公司會不會允許，因為按照國際慣例，材料沒有使用過，所有人第一反應肯定是反對。而且當時剛剛地震過，新材料的供貨渠道不穩定。但是增田第一時間同意了該方案，這讓整個團隊興奮不已。
這不是個案。在蔦屋的設計評判法則中，有一條最高標準，就是如果一個方案照搬已有的思路，不能給團隊帶來進步，即便可以盈利，也絕不能通過。
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2）其次，越是優秀的人，越是在乎自己正在和誰共事，越是在乎自己能不能從其他人身上學到東西。
對於蔦屋的設計師來說，這一點完全不用擔心。因為你永遠不知道下一個會遇到哪路神仙。
你能想像，參與音樂區設計的員工，曾經自己舉辦過200多場音樂會麼？還有，參與女性區設計的員工，擁有自己的化妝品品牌；參與旅遊區設計的員工，是遊歷過上百個國家的背包客。這些在蔦屋都成為了現實。
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3）這還沒完，為了更好地讓員工成長，蔦屋還鼓勵他們走出公司，走進世界。
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所有這三條都有一個核心理念，就是鼓勵員工在工作中遇見“未知數”，目的就是讓他們感受到成長，感受到蔦屋作為一件“員工商品”起到的作用。
但是到這就產生了一個新問題，那就是：如何保證招來的人，恰好很在乎這些東西？如果你忙活了半天，發現對方並不在乎這些條件，怎麼辦？
請注意，從組織承諾到職業承諾的理論發展，並不是針對所有個體的解決方案，而是針對“最優秀員工”這個群體的。所以，蔦屋書店的理念和經驗，也只應該提供給那些最優秀的員工，而不是平均分配。增田自己就說，他不希望招到那些只想工作安定的人。
你看，這一講的邏輯就是：從長期來看，優秀的員工只忠於職業而不是忠於企業，所以企業必須要轉變思路，讓自己成為商品，為個體的職業發展服務。
課後思考
當然我相信，你可能早就找到了自己的套路，你還知道什麼激勵優秀員工的方法？歡迎給我留言，我們下一講再見。
內容聽完了，我是羅胖。
職場人在工作中，經常會遇到很多困惑，比如，為什麼我很努力，公司卻不提拔我？再比如，我當了管理者，我對弟兄們不薄啊，他們怎麼還不好好工作？等等等等。
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